Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Коэффициент текучести кадров. Формула расчёта». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела. Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников.
Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен
Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.
Показатель текучести кадров помогает определить:
- кадровую ситуацию компании;
- причины увольнения сотрудников с разных позиций;
- негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
- стратегии реформирования порядка подбора кадров;
- планы по улучшению условий труда сотрудников;
- профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.
Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.
Разновидности текучки
О частой замене сотрудников можно говорить в том случае, если речь идет об уходе более 5% работников в год. До этого показателя текучка считается естественной. В какой-то степени она даже полезна для предприятия, так как позволяет заменить пенсионеров молодыми специалистами и избавиться от неподходящих на рабочие места людей. Но если текучесть превышает 5%, она может принести серьезные убытки бизнесу. В таких случаях лучше обратиться в рекрутинговое агентство и заказать подбор персонала, чтобы быстро найти новых кандидатов.
Пятипроцентный показатель действителен не для всех организаций. В некоторых видах бизнеса текучка считается естественной даже при уходе до 15% сотрудников в год. К этой категории относятся заведения общепита и сельскохозяйственные фирмы. Они нанимают дополнительный персонал для сезонных задач. Не стоит забывать и о крупных магазинах, принимающих на работу в Алматы временных сотрудников для проведения промоакций.
Ротация работников характеризуется не только коэффициентом текучести. Она определяется и другими критериями.
Почему компании важно отслеживать коэффициент текучести кадров
Коэффициент текучести кадров показывает, как количество уволившихся самостоятельно или уволенных по инициативе руководства работников относится к общей численности рабочих и специалистов. Благодаря регулярному расчёту и анализу показателя можно объективно понять:
-
каково состояние кадровой ситуации в рамках компании;
-
по каким причинам чаще всего происходит увольнение;
-
есть ли негативные тенденции в функционировании бизнеса.
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:
- собственное желание сотрудника;
- прогул;
- уход без разрешения;
- нарушение дисциплины или техники безопасности;
- непрохождение по итогам аттестации;
- рабочий перевод и др.
Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:
- сокращение численности;
- сокращение штатов;
- реорганизация;
- смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
- уход сотрудников на пенсию.
Чем полезна текучка кадров
Плюсы в текучести кадров могут быть только при ее незначительности, то есть, если нет превышения 5% в год. Когда штатный состав обновляется, это добрый знак. Новые сотрудники — новые взгляды, смелые идеи, они видят развитие компании в другом русле. Хотя сплоченный продолжительным временем коллектив и работает дружно, но нового ничего не происходит в силу застоя мышления, просто нет креатива.
Однако новичок должен быть талантливым, только в таком случае к нему будут прислушиваться. Бизнес будет продвигаться в условиях текучки кадров, если набор новых сотрудников будет происходить не принудительно, а естественным образом.
За работу новых сотрудников можно платить меньше. Бывает, этим пользуются недобросовестные руководители: набирают сразу много новых работников, платят им с половины, за пару дней до окончания договора находят причину и с наигранным сожалением увольняют. Но тут стоит вопрос о полезности такой постановки дела, разве что временной, но не более того.
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:
- собственное желание сотрудника;
- прогул;
- уход без разрешения;
- нарушение дисциплины или техники безопасности;
- непрохождение по итогам аттестации;
- рабочий перевод и др.
Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:
- сокращение численности;
- сокращение штатов;
- реорганизация;
- смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
- уход сотрудников на пенсию.
Оптимизация работы компании
Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:
- Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
- Учета специфики работы предприятия.
- Учета показателя текучести (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
- Использования модернизированных технологий найма работников.
- Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
- Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
- Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
- Определения границ между руководством и подчиненными.
- Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.
Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника.
Анализ текучести кадров на предприятии
Очевидно, что люди увольняются по разным причинам. Задача кадровика и руководителя – узнать, что послужило катализатором в каждом случае. Иначе можно забыть о грамотной кадровой политике
Подходить к этому вопросу нужно серьезно. Поверхностный подход не даст хорошего результата: необходим серьезный анализ. Для этого проводится сбор статистики, оценка причин поиска новой работы. Принятые меры способствуют уменьшению текучести кадров.
Целостную картину покажет коэффициент текучести (КТ) сотрудников.
Для расчета используется следующая формула: КТ = КУ / СЧ × 100%, в которой:
- КУ — количество уволившихся работников;
- СЧ — среднесписочная численность сотрудников за отчетный период.
Виды текучести кадров
Существуют различные виды текучести, в зависимости от того, куда именно переходит человек, оставляющий работу:
-
внутриорганизационная – специалист меняет место (по собственному желанию или по инициативе руководства), не оставляя компанию или предприятие;
-
внешняя – работник покидает конкретную фирму, уходя совершенно в другое русло.
Учитывая различные параметры, используемые для определения текучести кадров, можно разделить ее следующим образом:
-
абсолютная – отношение числа увольнений за определенный период к общей численности персонала;
-
относительная – показатель, позволяющий более точно рассчитать текучесть кадров по отделам, возрасту, полу, стажу работы, причине ухода и т. д.
Что касается причин текучести кадров, то она может быть:
-
пассивная – работник не удовлетворяет требованиям компании по производительности или личным качествам;
-
активная – специалист недоволен внутренними факторами, например, такими как зарплата, отношение, условия труда. Он хочет уволиться или сменить работу.
Если уровень текучести кадров в одном отделе значительно выше, чем в другом, возможно, необходимо пересмотреть кадровую политику, отношение руководства или другие факторы. Так или иначе, необходимо выяснить истинные причины.
В зависимости от того, сколько времени сотрудник проработал на должности, можно сделать разные выводы:
-
первые шесть месяцев характеризуют эффективность процесса подбора персонала;
-
первый год указывает на наличие системы адаптации;
-
три года свидетельствуют о стабильности сложившейся системы трудовых отношений и самой организации.
Негативные и позитивные последствия текучести кадров
Чем опасен высокий уровень текучести кадров:
-
более опытный сотрудник может перейти к соперникам или, если он начнет бизнес в этой же сфере, сам будет конкурировать с вами. Конечно, профессионалы могут на корню сменить сферу деятельности, однако, как показывает практика, в большинстве своем они остаются в привычной области;
-
увольняются старые, проверенные и верные сотрудники. Особенно грустно, когда они покидают место из-за руководства или интриг и раздоров в коллективе. Когда уходят опытные специалисты, компания теряет ценного сотрудника, который приносил хорошую прибыль и знает все тонкости работы;
-
на смену старому, проверенному работнику приходит молодой и неопытный сотрудник. Это подразумевает большие затраты. У новичков, не имеющих опыта, обучение может занять много времени. Кроме того, это может быть дорогостоящим мероприятием, например, прохождение курсов. Но даже если новичок всему научится и сразу же вольется в коллектив, работа на некоторое время замедлится – пока навыки не будут автоматизированы. В этот период компания гарантированно теряет прибыль;
-
доходы компании будут снижаться. Особенно если уволится менеджер по продажам, который уже имел клиентов и чувствовал себя комфортно, работая с ними. Потребители могут привыкнуть к специалисту и вовсе отказаться от сотрудничества, когда этот человек уходит;
-
работоспособность других сотрудников снижается. Когда текучесть кадров не возникает спонтанно, а происходит из-за начальника или в связи с конфликтами в коллективе, люди начинают думать, что их здесь не ценят и что никто не вспомнит о них, если они уволятся. В результате их мотивация к работе снижается, и они теряют уважение к руководству;
-
портится психологический климат в коллективе. Если увольняется даже один человек, это сказывается на жизни всей команды. Однако если люди массово уходят по какой-то конкретной причине или после инцидента – весь коллектив оказывается под серьезной угрозой.
Чем опасна текучесть кадров
Обычно высокий процент увольнений с последующим приёмом новых специалистов рассматривают как свидетельство неблагонадёжности компании. Поэтому в большинстве случаев текучка кадров – пятно на репутации фирмы. Но всё ли так однозначно?
Валерия Евдокимова подчёркивает, что текучка кадров может являться одновременно и позитивным, и негативным явлением.
Из плюсов – свежий взгляд и новые идеи от недавно зачисленных в штат работников.
К минусам можно отнести трудности поиска нового профессионала, затраты на его обучение и интеграцию, производственный простой.
«Если мы говорим о компаниях, которые не разрабатывают и не применяют ноу-хау в маркетинге и менеджменте, то им текучка сильно не навредит. Удар по фирме ощутим, когда она является лидером рынка или в ней применяются уникальные инновационные методы работы, дающие преимущество. Если сотрудник уходит из такой компании к конкуренту, то это может сильно пошатнуть её позиции», – делится мнением Роман Алехин.
Потеря компетенций, по мнению Елены Яхонтовой, является еще одной бедой компании с высокой текучкой кадров. На смену матёрым специалистам приходят пока ещё робкие, несведущие во многих вопросах новички. И часто их энтузиазм не способен компенсировать отсутствие опыта.
Преимущества текучести кадров
Оборот дорогой. Это создает множество проблем для компании. Ниже перечислены основные недостатки:
Оборот включает в себя различные расходы, в том числе затраты на замещение и альтернативные издержки. Существуют как прямые, так и косвенные затраты. Прямые затраты включают в себя расходы на проживание, затраты на замещение и затраты на переход, а косвенные затраты включают потери производительности, снижение уровня производительности, ненужные сверхурочные и плохое моральное состояние.
Однако влияние не только финансовое; это также оказывает негативное влияние на моральный дух персонала. Хотя это и трудно поддается количественной оценке, низкий моральный дух имеет эффект домино, который снижает эффективность и результативность.
Еще один недостаток — плохая производительность на рабочем месте. Работники с меньшим опытом с меньшей вероятностью продадут более ценные решения и предоставят оптимальное обслуживание.
Многие негативные последствия текучести связаны с низкой производительностью. Компании с более высокой текучестью кадров могут испытывать трудности с выполнением всех необходимых или важных повседневных обязанностей.
У вас можно зарабатывать только сверхурочно
Начнем с самого простого – с денег. Сегодня материальный фактор при выборе человеком места работы часто уходит на второй план. Больше ценятся комфортные условия работы, цели, которых сотрудник может достигнуть. Поэтому можно не стесняться обещать именно те деньги, которые вы собираетесь реально платить.
Во многих компаниях высокая текучка кадров бывает вызвана вовсе не тем, что платят немного. Главная причина – фактический обман при трудоустройстве. Так, на собеседовании соискателю обещают заработную плату, например, в 30-40 тысяч рублей в месяц. На практике такие деньги он получает, работая сверх нормы, жертвуя личной жизнью. Да и не всегда за переработки работодатель доплачивает. Не вынуждайте сотрудников чувствовать себя рабами!
Виды текучести кадров
Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:
- Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
- Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
- Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.
Как бороться с текучкой кадров
Каждый руководитель задается вопросом, как бороться с текучкой кадров. И это нормально. Если люди уходят, не проработав и двух месяцев, то волей-неволей возникает немало подозрений по поводу собственной эффективности. Вы, как руководитель, злитесь, когда кто-то не выполняет то, что было ему/ей указано или обещает что-то доделать или переделать, но так и не выполняет. Что в конечном итоге вы делаете? Правильно, говорите об этом работнику с неудовлетворенной интонацией, штрафуете, лишаете премии или понижаете в должности. А что делать и говорить сотруднику, если босс не выполняет обещанное? Не следует забывать, что мы, в первую очередь, люди, и каждый заслуживает человеческого отношения к себе. К тому же, жизнь – нестабильная штука, сегодня руководитель – вы, а завтра – кто-то другой. Поэтому в первую очередь оставайтесь человеком, а уже потом – менеджером.
Как может поступить сотрудник, если его ожидания, подкрепленные обещаниями руководства, не выполняются – не растет заработная плата, приходится откладывать отпуск или заниматься служебными делами в выходные дни, увеличивается объем функциональных обязанностей? Работник в такой ситуации имеет не так уж много вариантов действий: тихий или открытый саботаж, снижение качества выполненной им работы или увольнение. Таким образом, давая завышенные обещания, которые не будут выполнены, работодатель сам создает фундамент для высокой текучки кадров.
Как остановить текучку кадров?
1. Начинать с азов — правильно подбирать персонал. Мы уже писали, как правильно проводить собеседование — без этого сейчас никуда. Больше того, нужно возвести это в систему, то есть разработать систему отбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть такой: просмотр резюме кандидата, созвон, личная встреча, тестирование, итоговое решение. Если кандидатов несколько — общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым.
Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества. Конечно, могут быть исключения, но делать выбор исходя из “Ну и пусть, что он ничего не умеет и не поладит с коллективом — а мне он понравился!” — непорядок. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение — сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам. Его решение будет не подлежать обсуждению. Никаких “Да кого ты взял, убери его обратно!” быть не должно. Взяли — значит взяли.
2. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем. Звучит несколько наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни на новом месте. Вспомните себя молодого, когда вы устраивались на работу и постигали ее азы путем собственных проб и ошибок. Сами знакомились с коллегами, сами разбирались с оргтехникой, сами делали пробные шаги, сами опытным путем вычисляли, с кем следует общаться поближе, а кого избегать. Думается, наставник вам тогда очень бы пригодился.
Понятно, что роль наставника — не только объяснять, что да как нужно делать. И уж точно не в том, чтобы коршуном оберегать юного птенчика, укрывая его под крылышком и исправляя косяки в работе. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы.
3. Мотивировать сотрудников к работе. Это нужно не только для того, чтобы подстегнуть ленивых работников трудиться лучше. Мотивация — настоящий двигатель эффективной работы. Только замотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо команды и стремится к достижению личной эффективности. Есть несколько способов мотивации работников: материальные поощрения, похвала и премии, подарки за хорошую работу и другие. Подробнее мы раскрыли тему в статье “Как мотивировать сотрудников”.
4. Избавляться от токсичных сотрудников. Даже если вы сами — идеальный руководитель, можете много не знать о тех нравах, которые царят в вашем коллективе по вине одного или нескольких сотрудников. Хулиган, вечно недовольный, подстрекатель, сплетник может сделать психологический климат в коллективе просто ужасным. Мы писали, как тактично и без нарушения трудового кодекса расстаться со смутьяном мирным путем.
5. Давать каждому сотруднику возможность для роста. Даже если у вас в компании 5 человек вместе с вами — все равно можно заинтересовать работника, давая интересные творческие задания, знакомя с интересными людьми — партнерами и клиентами, организуя обучение и повышая его квалификацию. Понятно, что прожженный карьерист вряд ли задержится в небольшом магазинчике и уйдет покорять высоты профессии дальше. Но многим достаточно будет и небольшого продвижения.
6. Оценивать работников по заслугам. Советуем разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут стать количество закрытых сделок, количество клиентов в базе, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и отдельных его страниц и так далее.
7. Честно объяснять должностные обязанности и особенности работы. Если по праздникам ваш магазин работает в режиме нон-стоп — пусть сотрудник узнает об этом сразу же, а не непосредственно перед праздниками, которые он уже собрался провести с семьей или любимым человеком. То же касается и зарплаты, и условий труда (если человек обзванивает клиентов удаленно, по домашнему телефону — пусть оговоренные 2-3 часа в день не превратятся в 8).
8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Возьмем Японию — страну, где эта самая культура очень развита. Из японских компаний люди не уходят десятилетиями, там создаются целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу. Конечно, доводить до фанатизма и распевать воодушевляющие речевки во славу компании мы вас заставлять не будем. А вот разработать свою миссию, выделить главные ценности, традиции и ритуалы, правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей — это да, это точно нужно сделать. Подробнее читайте в статье Университета InSales о корпоративной культуре.